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管理十律txt，chm，pdf，epub，mobi下载作者: 刘澜 出版社: 中信 出版年: 2011-6 页数: 291 定价: 45.00元 ISBN: 9787508627861 内容简介 · · · · · ·为我们系统阐述了管理的十条黄金法则。这十律包括： 关于如何管理自己的三律，“做自己的CEO”、“既要计划，又要梦想”、“学而时习之”。 管理他人的两律，“用人之长”、“管理你的上司”。 管理组织的三律，“别把顾客当上帝”、“把员工当人”、“超越利润”。 关于领导力的两律，“动员群众解决难题”、“修炼领导力”。 管理是艺术，更是学问；管理需要实践，更需要学习。如果你是一位重视管理、想要超越管理瓶颈的管理者，如果你是一位上下求索而始终不得管理要领的管理者，相信这本书所提供的管理法则一定会让你受益匪浅。 媒体及专家评论： 在台北、上海、北京参加过无数的培训，从一场3小时的“成功人士”讲座，到三天两夜的“潜能开发”，或是“几个西格玛”之类的培训，但是没有几场培训能够“余音绕梁、三日不绝”。刘澜老师的课已经结束4月有余，仍让我时时想起。如果您有多年的高层主管经... 作者简介 · · · · · ·作者简介： 刘澜简介 管理学者，北京大学中国战略研究中心研究员，曾经担任长江商学院案例研究中心副主任、《世界经理人》杂志和世界经理人网站总编辑、某广告公司副总经理等职务。 2010和2011年连续获邀参加哈佛商学院年度领导力论坛，是该论坛创办以来唯一邀请的中国领导力专家。 出版有英文著作Conversations on Leadership和《领导力沉思录》、《在哈佛学管理》等多本中文著作。 哈佛大学硕士、北京大学硕士和学士。 联系方式：liulanleadership@gmail.com。 目录 · · · · · ·前言 商学院不教的管理法则第一篇 管理自己 第一律 做自己的CEO 经理人的普遍误区 管理是什么 “哭”是不是管理 管理者不一定有下属 有下属不一定是管理者 管理者的三层境界 管理有五个维度 五个维度不简单 伟大首先在于管理自己 帝王思想的基因 积极的自我认识 沃伦达因素 长处、做事方式与价值观 去哪里工作与贡献什么 四位美国总统的自我管理 CEO照镜子 CEO的“自我审计” 传不习乎 管理学院管理水平最落后？ 管理学院“传不习” 处理、管理与领导 从自我处理到自我领导 时间管理是自我管理的起点 计划时间 组织时间 整合时间 控制时间 要事的标准 要事管理三原则 俞敏洪的案例 格鲁夫的忠告 第二律 既要计划，又要梦想 管理首先是做计划 按照SMART法则设定目标 设定结果目标与行动目标 把结果目标化为行动目标 取得对方的认同 10%法则与50%法则 自信误区 克服自信误区 “电梯法则” “笨蛋法则” 玫琳凯的收获 把你的计划说出来 福特的失败 为变化做计划 情境规划法 规划第二条曲线 你现在就在A点！ 保持偏执狂的心态 成功带来的惰性 花15%的时间进行探索 人生的第二条曲线 梦想的意义 两个梦想家 梦想的特点 积极的梦想 梦想是用来行动的 刺猬理念 人生愿景的三环 哪一环优先 柯林斯本人的回答 三环之间的循环 梦想+计划=色+戒 第三律 学而时习之 知识、见识与胆识 管理者的元能力 中国第一所“管理学院” 学习的两大原则 “习”的两个陷阱 经验+反思=知识 直觉也是反思形成的知识 自己制造反思的环境 爱默生的问题 朋友是用来学习的 帕卡德的学习力 向帕卡德学习做奶牛 心的能力—情商 练习、练习、再练习 与世界同步的危险 冯国经的体会 咨询顾问是庸医 “临床管理学”的教训 为什么是皮萨罗俘虏阿塔瓦尔帕 技术、知识、组织和病菌 当心来自西方的“病菌” 向德鲁克学习 韦尔奇之师 发明了管理学的旁观者 树木之外，要见森林 整合思考与无知 流畅而雄辩的作家 管理的十本必读书第二篇 管理他人 第四律 用人之长 用人不要看缺点 用人像是下象棋 完人、牛人与常人 用人之长的心态 职位设计 员工评估不能装样子 员工评估不是医生看病人 容人之短 识人之异 白金汉的五个问题 育人之才 打造教导型组织 向韦尔奇学什么 六西格玛是末，育人是本 多元化是大厦，育人是地基 帕卡德定律 从个人到团队 团队的五个要素 团队有三种 用团队之长 用企业团队之长 团队管理者的三个角色 当队长、拉拉队长和教练 管教 说教与身教 请教与传教 “满园花开” 第五律 管理你的上司 管理的对象不是人 管理有五个维度 管理上司是你的责任 上司也是常人 见上司之长 识上司之异 李玉琢的失误 急上司之急 我为上司提供了什么价值 了解关系的另一半 沟通你的目标 迂回管理上司 当上司向你授权时 不要对上司索取太多 为什么上司不胜任 管理不胜任的上司 遇上糟糕的上司 听取韦尔奇的建议 特殊的下属——二把手 二把手的七种角色 怎样当好二把手 四种下属 四种上司第三篇 管理组织 第六律 别把顾客当上帝 向外走动式管理 张瑞敏的做法 家得宝为什么成功 面对不满的顾客 产生流失顾客或矛盾顾客 不要制造愤怒的顾客 谨慎服务忠诚的顾客 紧紧抓住狂热的顾客 卢茨的例子 Enterprise与通用电气的实践 发现“净推荐者” 质量不是第一 顾客说的可能是错的 有些顾客需求别满足 重视非顾客 区分顾客与客户 有些客户要拒绝 别得“营销远视症” 创造伟大的产品 推销加营销 营销和推销的不同 从“产品驱动型”到“市场驱动型” “顾客驱动型”营销 伟大的“驱动市场型“营销 第七律 把员工当人 员工不是人力资源 从人到人力成本 从人力威本到人力资源 人不是资源或资本 把员工当人的两个问题 人和其他资源的不同 人有情感 “盖洛普路径” 人有知识 如何管理知识工作者 人有关系 人有理想 人有期望 人有个性 把员工当人的两种逻辑 公司是人的社群 员工不希望被“利用” 激励、尊重、培养和关心 肯尼迪只“爱”不“喜欢” “爱”和“喜欢“的不同 企业该怎么喜欢员工 激励员工的两种做法 尊重员工的两种做法 培养员工的两种做法 关心员工的两种做法 以人为本的三个问题 第八律 超越利润 对社会作贡献 利润是为社会作贡献的结果 利润是持续为社会作贡献的条件 不以利润为目的的企业更能创造利润 创造顾客 创造顾客才能创造利润 汉迪的问题 伟大企业的四类目的 企业的四种人生哲学 巴菲特的管理之道 人和产品带来利润 什么是“企业” 什么是“生意” 什么是“事业” 发现企业的目的 不同的目的与行动 冯仑的庙 汉迪的修道院 用使命来激励员工 惠普与强生的目的 万科的愿景 用目的指导行动 用友的梦想 王文京看企业的目的 马云的决定 少林寺的抉择 目的只是起点第四篇 领导力 第九律 动员群众解决难题 领导力像爱情 领导职位像婚姻 领导和领袖的区别 毛泽东与李嘉诚 所谓的领导力品质 四项领导力品质 另四项领导力品质 所谓的领导魅力 领导和管理的区别 变革与秩序 经理人的双重责任 领导过程与管理过程 做正确的事与正确地做事 变革性难题与技术性问题 技术性问题 变革性难题 依靠权威与依靠群众 领导和管理不能截然分开 领导职务是发挥领导力的资源 领导职务还意味着发挥领导力的责任 领导职务还可能是发挥领导力的障碍 动员群众解决难题 四种领导力策略 领导力是危险的活动 领导者面对四种危险 领导力的两项任务 第十律 修炼领导力 领导力不是技能 领导力是修炼 修炼一：密切联系群众 走动式管理 提问与倾听’ 被动倾听与主动倾听 小马里奥特的案例 倾听的十大要点 培养唱反调的入 后果严重的CEO病 如何避免CEO病 牛根生的CEO病 修炼二：讲故事 TCL的困境 李东生讲故事 三种重要的领导力故事 “我是谁”的故事 “我们是谁”的故事 “我们向何处去”的故事 以行动体现故事 用行动来讲故事 修炼三：当老师 伟大的老师 天赋型老师与教学法型老师 当老师不是提供答案 老师也是学习者 修炼四：从失败中学习 失败是一种教育形式 领导者认错 认错的原则 怎样对待他人的失败 修炼五：反思 反思的主要形式 管理式反思与领导式反思 修炼六：深思 修炼七：认识自己 克林顿与堂吉诃德 修炼八：成为自己 坚守自己的身份 领导力的修炼与人生的修炼后记 我是谁，你们是谁前言 商学院不教的管理法则第一篇 管理自己 第一律 做自己的CEO 经理人的普遍误区 管理是什么 “哭”是不是管理 管理者不一定有下属 有下属不一定是管理者 管理者的三层境界 管理有五个维度 五个维度不简单 伟大首先在于管理自己 帝王思想的基因 积极的自我认识 沃伦达因素 长处、做事方式与价值观 去哪里工作与贡献什么 四位美国总统的自我管理 CEO照镜子 CEO的“自我审计” 传不习乎 管理学院管理水平最落后？ 管理学院“传不习” 处理、管理与领导 从自我处理到自我领导 时间管理是自我管理的起点 计划时间 组织时间 整合时间 控制时间 要事的标准 要事管理三原则 俞敏洪的案例 格鲁夫的忠告 第二律 既要计划，又要梦想 管理首先是做计划 按照SMART法则设定目标 设定结果目标与行动目标 把结果目标化为行动目标 取得对方的认同 10%法则与50%法则 自信误区 克服自信误区 “电梯法则” “笨蛋法则” 玫琳凯的收获 把你的计划说出来 福特的失败 为变化做计划 情境规划法 规划第二条曲线 你现在就在A点！ 保持偏执狂的心态 成功带来的惰性 花15%的时间进行探索 人生的第二条曲线 梦想的意义 两个梦想家 梦想的特点 积极的梦想 梦想是用来行动的 刺猬理念 人生愿景的三环 哪一环优先 柯林斯本人的回答 三环之间的循环 梦想+计划=色+戒 第三律 学而时习之 知识、见识与胆识 管理者的元能力 中国第一所“管理学院” 学习的两大原则 “习”的两个陷阱 经验+反思=知识 直觉也是反思形成的知识 自己制造反思的环境 爱默生的问题 朋友是用来学习的 帕卡德的学习力 向帕卡德学习做奶牛 心的能力—情商 练习、练习、再练习 与世界同步的危险 冯国经的体会 咨询顾问是庸医 “临床管理学”的教训 为什么是皮萨罗俘虏阿塔瓦尔帕 技术、知识、组织和病菌 当心来自西方的“病菌” 向德鲁克学习 韦尔奇之师 发明了管理学的旁观者 树木之外，要见森林 整合思考与无知 流畅而雄辩的作家 管理的十本必读书第二篇 管理他人 第四律 用人之长 用人不要看缺点 用人像是下象棋 完人、牛人与常人 用人之长的心态 职位设计 员工评估不能装样子 员工评估不是医生看病人 容人之短 识人之异 白金汉的五个问题 育人之才 打造教导型组织 向韦尔奇学什么 六西格玛是末，育人是本 多元化是大厦，育人是地基 帕卡德定律 从个人到团队 团队的五个要素 团队有三种 用团队之长 用企业团队之长 团队管理者的三个角色 当队长、拉拉队长和教练 管教 说教与身教 请教与传教 “满园花开” 第五律 管理你的上司 管理的对象不是人 管理有五个维度 管理上司是你的责任 上司也是常人 见上司之长 识上司之异 李玉琢的失误 急上司之急 我为上司提供了什么价值 了解关系的另一半 沟通你的目标 迂回管理上司 当上司向你授权时 不要对上司索取太多 为什么上司不胜任 管理不胜任的上司 遇上糟糕的上司 听取韦尔奇的建议 特殊的下属——二把手 二把手的七种角色 怎样当好二把手 四种下属 四种上司第三篇 管理组织 第六律 别把顾客当上帝 向外走动式管理 张瑞敏的做法 家得宝为什么成功 面对不满的顾客 产生流失顾客或矛盾顾客 不要制造愤怒的顾客 谨慎服务忠诚的顾客 紧紧抓住狂热的顾客 卢茨的例子 Enterprise与通用电气的实践 发现“净推荐者” 质量不是第一 顾客说的可能是错的 有些顾客需求别满足 重视非顾客 区分顾客与客户 有些客户要拒绝 别得“营销远视症” 创造伟大的产品 推销加营销 营销和推销的不同 从“产品驱动型”到“市场驱动型” “顾客驱动型”营销 伟大的“驱动市场型“营销 第七律 把员工当人 员工不是人力资源 从人到人力成本 从人力威本到人力资源 人不是资源或资本 把员工当人的两个问题 人和其他资源的不同 人有情感 “盖洛普路径” 人有知识 如何管理知识工作者 人有关系 人有理想 人有期望 人有个性 把员工当人的两种逻辑 公司是人的社群 员工不希望被“利用” 激励、尊重、培养和关心 肯尼迪只“爱”不“喜欢” “爱”和“喜欢“的不同 企业该怎么喜欢员工 激励员工的两种做法 尊重员工的两种做法 培养员工的两种做法 关心员工的两种做法 以人为本的三个问题 第八律 超越利润 对社会作贡献 利润是为社会作贡献的结果 利润是持续为社会作贡献的条件 不以利润为目的的企业更能创造利润 创造顾客 创造顾客才能创造利润 汉迪的问题 伟大企业的四类目的 企业的四种人生哲学 巴菲特的管理之道 人和产品带来利润 什么是“企业” 什么是“生意” 什么是“事业” 发现企业的目的 不同的目的与行动 冯仑的庙 汉迪的修道院 用使命来激励员工 惠普与强生的目的 万科的愿景 用目的指导行动 用友的梦想 王文京看企业的目的 马云的决定 少林寺的抉择 目的只是起点第四篇 领导力 第九律 动员群众解决难题 领导力像爱情 领导职位像婚姻 领导和领袖的区别 毛泽东与李嘉诚 所谓的领导力品质 四项领导力品质 另四项领导力品质 所谓的领导魅力 领导和管理的区别 变革与秩序 经理人的双重责任 领导过程与管理过程 做正确的事与正确地做事 变革性难题与技术性问题 技术性问题 变革性难题 依靠权威与依靠群众 领导和管理不能截然分开 领导职务是发挥领导力的资源 领导职务还意味着发挥领导力的责任 领导职务还可能是发挥领导力的障碍 动员群众解决难题 四种领导力策略 领导力是危险的活动 领导者面对四种危险 领导力的两项任务 第十律 修炼领导力 领导力不是技能 领导力是修炼 修炼一：密切联系群众 走动式管理 提问与倾听’ 被动倾听与主动倾听 小马里奥特的案例 倾听的十大要点 培养唱反调的入 后果严重的CEO病 如何避免CEO病 牛根生的CEO病 修炼二：讲故事 TCL的困境 李东生讲故事 三种重要的领导力故事 “我是谁”的故事 “我们是谁”的故事 “我们向何处去”的故事 以行动体现故事 用行动来讲故事 修炼三：当老师 伟大的老师 天赋型老师与教学法型老师 当老师不是提供答案 老师也是学习者 修炼四：从失败中学习 失败是一种教育形式 领导者认错 认错的原则 怎样对待他人的失败 修炼五：反思 反思的主要形式 管理式反思与领导式反思 修炼六：深思 修炼七：认识自己 克林顿与堂吉诃德 修炼八：成为自己 坚守自己的身份 领导力的修炼与人生的修炼后记 我是谁，你们是谁 · · · · · · () |
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作者： 微笑的兔子
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