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作者:  郎咸平
出版社: 东方
出版年: 2010-5
页数: 292
定价: 49.00元
丛书: 极视丛书
ISBN: 9787506038706

内容简介  · · · · · ·

本书是郎咸平教授一系列的案例书之一。郎教授的案例作品,理论与案例分析并重,对中国经济和中国企业的各种问题和机遇做了精准剖析,提供了全新的思路,带给广大读者对国民经济和企业发展的深度思考和启发,得到市场的热烈追捧,一度登上了年度图书畅销榜。

本书所引案例包括:LG、现代汽车、台积电、索尼、日产、三菱、佳能……

期待这本书的修订版可以带给大家更多的思考空间和阅读乐趣,并提供经济发展和企业成长的独到思路,帮助我们的经济和企业走向成功。





作者简介  · · · · · ·

郎咸平,美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。 中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ:本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ:你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说:公司的秘密》、《郎咸平说:热点的背后》、《郎咸平说:金融超限战》、《自喊平说:谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说:谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。 音像作品有《郎咸平说——秘密:公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻...



目录  · · · · · ·

总序导言第一章 LG:十年蜕变一、LG简介二、LG集团的改革三、改革举措一:强强联合,共谋双赢四、改革举措二:重在研发,力求技术领先五、改革举措三:以崭新形象定位开拓市场1.打造品牌价值2.重视产品设计3.积极开拓市场六、改革举措四:确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略1.1.G电子的基石2.开拓数码显示和手机业务七、LG的策划部署1.“六标准差”树立高端企业形象2.“明日之星”策略第二章 现代汽车:向世界第五大汽车制造商进军一、现代汽车的两个时代二、郑世永时代:功劳及过失1.郑世永的功劳2.郑世永的过失三、郑梦九时代:高速增长的企业策略1.企业策略一:提高质量2.企业策略二:加强技术3.企业策略二.:业务整合4.企业策略四:销售策略四、现代汽车的近年发展第三章 专业集成电路龙头企业台积电:成功与挑战一、台积电简介1.台积电的主要业务2.台积电的主要客户二、集成电路产业结构的变化及其发展历程1.何谓集成电路2.垂直整合和垂直分工3.世界半导体工业的发展进程4.为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆5.台湾半导体工业的发展进程三、台积电的业务策略与成功因素1.业务策略2.台积电的成功因素四、台积电的外在威胁1.宏观市场2.微观市场3.整合组件制造(IDM)公司的优势4.晶圓代工市场垄断格局受到挑战五、台积电的内部问题1.退货及折让的增加2.供货商集中3.外资机构投资高占62%4.跨境投资受限制5.知识产权官司只是赢了面子6.缺乏市场品牌六、台积电应收账款分析七、总语第四章 索尼集团倒下之谜:企业文化的无形之手一、索尼的背景二、索尼里程碑:创建、成功、不济1.索尼的创建2.索尼的成功期3.索尼的不济期三、索尼成功元素不再有效的原因四、索尼倒下的原因之一:索尼企业文化1.企业文化之一:人治文化2.企业文化之二:架构五、索尼倒下的原因之二:弃帅保车1.出井伸之的构想2.失去发展机会3.失去根据地六、索尼倒下的原因之三:产品管理失当1.开发的产品未能迎合市场需求2.比对手慢半拍七、索尼倒下的原因之四:顾此失彼1.业务间的冲突2.发展偏离核心,降低被投资的价值八、索尼倒下的原因之五:成本控制不宜九、第一次改革——“革新60”1.重整电子业务2.重整娱乐和财政业务3.降低业务成本4.终身雇用制的阻力5.派系斗争十、解决核心问题——企业文化1.出井伸之的终极策略2.对出井伸之终极策略的评价十一、索尼如何再改革1.霍华德·斯金格小档案——为何选择他2.霍华德·斯金格的改革——事前准备3.霍华德·斯金格的改革——针对的问题4.霍华德·斯金格的改革——百日维新?5.霍华德·斯金格实际上做了什么十二、小结——霍华德·斯金格的改革十三、评价霍华德·斯金格的改革1.方向正确2.力度适中十四、前瞻1.核心电子业务2.半导体业务3.游戏业务4.霍华德.斯金格的改革——降温中?十五、总结第五章 日产汽车集团:起死回生的神话一、日本民族文化与日产成败的关系1.大和民族的文化特质2.日产的发展流程:成也文化,败也文化二、日产的衰败(1999年前)1.财务管理不善2.业务成本高昂3.非核心资产过多4.产品开发迟滞5.产能资源过剩6.管理能力不足7.日产的转折点三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合1.戈恩小档案2.日法文化的不同四、日产的改革1.跨部门小组2.戈恩与日本传统企业文化五、日产的复兴1.增强内部管理能力2.提升财务管理能力3.大幅降低采购成本4.出售非核心资产5.增强产品开发能力6.提升产能利用率六、复兴后的日产七、总结第六章 三菱:财阀式架构一、三菱集团的历史1.概述2.三菱集团的发展史3.为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团?4.三菱集团现在的表现二、三菱集团股权互控的问题1.个别业务不能有效制定政策2.未能得到集团资金优惠3.拖累集团个别业务发展三、三菱为何解决不了架构问题?1.内在因素2.外在因素四、个案1——三菱电机1.改革背景2.改革分析五、个案2——三菱汽车1.改革背景2.改革分析六、个案3——三菱重工1.改革背景2.改革分析七、总结第七章 佳能:十年腾飞一、佳能的背景1.佳能的起源2.佳能的现状二、佳能击败施乐的案例1.施乐何许人2.佳能的进入3.技术策略4.市场策略三、佳能出现的问题1.背景2.不求利润,只重销售额3.业务分散,并出现亏损4.年功序列制5.终身雇用制6.过往CEO以和为贵,因循守旧,没有能力改革四、新社长简介五、御手洗富士夫提出的方案1.方案一:撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996—1999年)2.方案二:生产线的改革3.方案三:技术和产品的全面整合4.方案四:开拓高端产品市场5.方案五:原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年—现在)六、终身雇用制对佳能的影响1.终身雇用制的起源2.终身雇用制的前提3.终身雇用制的特点4.终身雇用制的优点5.终身雇用制面临的挑战6.终身雇用制的破灭7.佳能的“终身雇用制”七、总结与展望

总序导言第一章 LG:十年蜕变一、LG简介二、LG集团的改革三、改革举措一:强强联合,共谋双赢四、改革举措二:重在研发,力求技术领先五、改革举措三:以崭新形象定位开拓市场1.打造品牌价值2.重视产品设计3.积极开拓市场六、改革举措四:确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略1.1.G电子的基石2.开拓数码显示和手机业务七、LG的策划部署1.“六标准差”树立高端企业形象2.“明日之星”策略第二章 现代汽车:向世界第五大汽车制造商进军一、现代汽车的两个时代二、郑世永时代:功劳及过失1.郑世永的功劳2.郑世永的过失三、郑梦九时代:高速增长的企业策略1.企业策略一:提高质量2.企业策略二:加强技术3.企业策略二.:业务整合4.企业策略四:销售策略四、现代汽车的近年发展第三章 专业集成电路龙头企业台积电:成功与挑战一、台积电简介1.台积电的主要业务2.台积电的主要客户二、集成电路产业结构的变化及其发展历程1.何谓集成电路2.垂直整合和垂直分工3.世界半导体工业的发展进程4.为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆5.台湾半导体工业的发展进程三、台积电的业务策略与成功因素1.业务策略2.台积电的成功因素四、台积电的外在威胁1.宏观市场2.微观市场3.整合组件制造(IDM)公司的优势4.晶圓代工市场垄断格局受到挑战五、台积电的内部问题1.退货及折让的增加2.供货商集中3.外资机构投资高占62%4.跨境投资受限制5.知识产权官司只是赢了面子6.缺乏市场品牌六、台积电应收账款分析七、总语第四章 索尼集团倒下之谜:企业文化的无形之手一、索尼的背景二、索尼里程碑:创建、成功、不济1.索尼的创建2.索尼的成功期3.索尼的不济期三、索尼成功元素不再有效的原因四、索尼倒下的原因之一:索尼企业文化1.企业文化之一:人治文化2.企业文化之二:架构五、索尼倒下的原因之二:弃帅保车1.出井伸之的构想2.失去发展机会3.失去根据地六、索尼倒下的原因之三:产品管理失当1.开发的产品未能迎合市场需求2.比对手慢半拍七、索尼倒下的原因之四:顾此失彼1.业务间的冲突2.发展偏离核心,降低被投资的价值八、索尼倒下的原因之五:成本控制不宜九、第一次改革——“革新60”1.重整电子业务2.重整娱乐和财政业务3.降低业务成本4.终身雇用制的阻力5.派系斗争十、解决核心问题——企业文化1.出井伸之的终极策略2.对出井伸之终极策略的评价十一、索尼如何再改革1.霍华德·斯金格小档案——为何选择他2.霍华德·斯金格的改革——事前准备3.霍华德·斯金格的改革——针对的问题4.霍华德·斯金格的改革——百日维新?5.霍华德·斯金格实际上做了什么十二、小结——霍华德·斯金格的改革十三、评价霍华德·斯金格的改革1.方向正确2.力度适中十四、前瞻1.核心电子业务2.半导体业务3.游戏业务4.霍华德.斯金格的改革——降温中?十五、总结第五章 日产汽车集团:起死回生的神话一、日本民族文化与日产成败的关系1.大和民族的文化特质2.日产的发展流程:成也文化,败也文化二、日产的衰败(1999年前)1.财务管理不善2.业务成本高昂3.非核心资产过多4.产品开发迟滞5.产能资源过剩6.管理能力不足7.日产的转折点三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合1.戈恩小档案2.日法文化的不同四、日产的改革1.跨部门小组2.戈恩与日本传统企业文化五、日产的复兴1.增强内部管理能力2.提升财务管理能力3.大幅降低采购成本4.出售非核心资产5.增强产品开发能力6.提升产能利用率六、复兴后的日产七、总结第六章 三菱:财阀式架构一、三菱集团的历史1.概述2.三菱集团的发展史3.为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团?4.三菱集团现在的表现二、三菱集团股权互控的问题1.个别业务不能有效制定政策2.未能得到集团资金优惠3.拖累集团个别业务发展三、三菱为何解决不了架构问题?1.内在因素2.外在因素四、个案1——三菱电机1.改革背景2.改革分析五、个案2——三菱汽车1.改革背景2.改革分析六、个案3——三菱重工1.改革背景2.改革分析七、总结第七章 佳能:十年腾飞一、佳能的背景1.佳能的起源2.佳能的现状二、佳能击败施乐的案例1.施乐何许人2.佳能的进入3.技术策略4.市场策略三、佳能出现的问题1.背景2.不求利润,只重销售额3.业务分散,并出现亏损4.年功序列制5.终身雇用制6.过往CEO以和为贵,因循守旧,没有能力改革四、新社长简介五、御手洗富士夫提出的方案1.方案一:撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996—1999年)2.方案二:生产线的改革3.方案三:技术和产品的全面整合4.方案四:开拓高端产品市场5.方案五:原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年—现在)六、终身雇用制对佳能的影响1.终身雇用制的起源2.终身雇用制的前提3.终身雇用制的特点4.终身雇用制的优点5.终身雇用制面临的挑战6.终身雇用制的破灭7.佳能的“终身雇用制”七、总结与展望
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作者: 御姐Jessica敏

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15 条评论

发表评论

  1. 送你超神啊 送你超神啊说道:
    1#

    本书需要耐心的仔细品看,因为有些内容还是满学术的。

  2. 这是悲剧少年 这是悲剧少年说道:
    2#

    大爱,好好看

  3. 承諾如此卑微 承諾如此卑微说道:
    3#

    有点郁闷

  4. 凉太太遥远 凉太太遥远说道:
    4#

    都值得一看。

  5. 显示更多