只有当“明确性”成为企业文化之后，之前积存下来的种种不合理状况，才会有人愿意畅所欲言。只有所有人对企业的状况十分了解的时候，才会发生改变，而且变革计划也更容易提上日程。

假设，我参加了一场以“乌克兰危机”为主题的脱口秀。因为某些情况，受到了冷落。也许对方觉得反正已经邀请我了，无所谓什么主题。又或者，他们不相信这个主题能与清晰表达产生什么联系。无所谓，不管怎样我已经来到了这场脱口秀，坐在政客、科学家和社会学家身旁。那么现在我能说些什么?我可以说我的想法，我对这个主题的印象。

问题是我对乌克兰问题了解很少。当然我也可以强调：对这个主题我一无所知。虽然我可以表达我的想法，但却不能提出一个明确的观点。因此我不可能针对这个观点进行直截了当的发言，因为我缺乏明确度来作为清晰表达的先决条件。我无法参与讨论这个主题。

有想法是好的，有观点更好

那些经常出现在电视节目中的人，其实什么也不知道。我的意思并不是指那些所谓的专家，虽然在我的印象里，他们几乎同样一无所知。跑题了，接着我刚才所想的。电视节目中这些人是典型的大众心声的播放器。在一场有专家参与的脱口秀中，主持人在某处外景进行着报道：“我们在街上打听一下。”然后就看到了科隆希尔德巷或者柏林亚历山大广场[28]上形形色色的路人。当麦克风举到他们面前的时候：穿着西装的商务人士，拎着购物袋的年轻姑娘，戴着针织帽的老太太——所有人都开始讲述他们的想法，但却都是俗不可耐的陈词滥调，因为他们一无所知。

我并不是想批判什么。恰恰相反：想法、猜测、直觉都是很宝贵的，都有助于解决问题。没有什么比这更重要了。但这离真正的见解还差得很远。

不幸的是，当我只怀着一堆懵懵懂懂的想法时，是无法形成与之相对应的观点的。例如，当我在一场脱口秀中想要和专家们认真讨论的时候，却只能说出一堆不知所云的想法。对于一场脱口秀来讲，这并不算糟糕，最多只是我会很难堪，仅此而已。

还有件事也算不上太严重。每次世界杯的时候，我们都会冒出8000万名“国家队教练”(德国人口约为8000万)。每一位都有一套想法，想告诉国家队该怎么踢。毕竟大多数电视观众知道进攻和防守间的差异，并擅长从他们自己的角度去考虑战术。而真正的国家队教练才不会管大众怎么说，就算他接受部分建议，也仅限于真正的足球专家的建议。

糟糕的是，当某些经理人失去日常工作中的明确度时，他们却并不承认。或者他们虽然已经知道了，但不想被其他人察觉，因为他们担心失去权力。

当管理者故意掩盖这个问题的时候，事态会变得像火灾一样危险。他们就是不想放弃这些不明确的态度。这也是很常见的，并不稀奇。

这里适用这条原则：没有个人的明确度，就不存在清晰表达。

“明确”的意思是主题分明

明确性在清晰表达这个主题中至关重要。它是基础，是重要因素，没有它寸步难行。在此我进一步解释一下，明确性意味着将多层次的主题进行分离：什么是属于整体的?什么是必须单独拿出来考虑的?产生这样的结果是因为什么?举个普通的例子：如果一家汽车经销店处于赤字状态，那么我作为管理者(或者是可以提供帮助的顾问)首先必须明确状况。我必须将失败这个主题从这家公司中分离出来。

想法、印象、推测

失败的原因有很多。现在我可以在公司里向人们询问：“这种糟糕的状况是由于什么原因造成的?”接下来也许我会听到很多想法、印象、推测。我把这些收集到的信息作为提示，真诚的提示可以将我带上正确的轨道。能听到人们的表达是很好的，但其中也包括了相互指责，或者辩解，当然也有错误的信息。这也是我必须考虑到的。

当我想要做到明确分析的时候，必须认识到这些主题，才能将其逐层分离开。在刚刚举的例子中，我应该大致想象一下，一家汽车经销店是如何进行商业化操作的，以及成功的关键点是什么。我不必了解每个细节，但必须了解整体的状况，必须掌握正确的问题。例如：是否有质量低下的产品让客人们感到厌恶?是否由此导致业绩不佳?和生产商之间的关系是否有裂痕?是否开销过大而对利润造成影响?

接下来我可以将这些特殊的主题明确化并自问：怎样可以把所有的事物相关联起来?首先当我有了足够了解的时候，我会设身处地地拥有一个与之相对应的观点。可只是这样还不足够。我的这个观点只是与别人讨论时的基础。我要对其他人说些什么来阐述我的分析?我对解决问题的提议是什么?我能说服别人同意我的意见吗?在达成共识之后，我们必须要着手做些什么?

这一切绝不容易。在我的经历中最常出现的情况是：千辛万苦进行到将想法转变为有针对性的观点这一步时，最终却以失败告终。

再举个例子：一家公司在设计企业logo。当设计师拿出草图的时候，每个人都立刻有一个关于它的想法。有的是出于一时的热情，而更常见的是吹毛求疵：颜色太土、图案间距过大、线条运用得不合适，等等。作为第一印象，还是不错的。但充其量是人们根据自己不同的审美观来判断喜恶，他们只停留在了表面，而没有真正地设身处地地进入状态，提出一个靠谱的意见。设计师听了这些意见，除了羞恼，什么也做不了，不知道下一步要怎么修改，因为这些想法缺少明确度。

想要拥有明确度，就应该考虑，用什么方法可以将想法变为观点，然后落实到具体行动中。

我经常有改变其他人已经表明的想法时那种无力感。再次回到logo设计这个例子上。只有在非常罕见的情况下，才会有人说：“第一印象我并不喜欢这个logo，但设计师与同事们的意见使我改变了看法。”

大多数情况下，人们只是极为迅速地冒出一个想法，然后就将其“打包封存”起来。他们认为自己的想法是正确的，而且不容辩驳，尽管他们的想法来自于之前匆匆一眼。只有出现非常多的反对声音时，他们才会屈从，像一个空可乐罐子被人踩扁了一样泄了气。

在从第一印象到形成有针对性的观点这一过程中，最大的坦率就是拥有自己的建议。倾听，当有人运用专业知识进行表达的时候，提出问题。一旦问题明确，确立一个观点，就勇敢地维护它。不要轻易屈从于别人的反调。虽然要坦率地面对其他人的观点，也要独立思考。

坦率与勇气

整合主题并寻找答案

如果把各类主题分开处理，就要把他们再整合起来。这看起来是非常微不足道的一件事，但在实践中，却是管理者必须掌握的技能中最重要的一部分。举个典型例子：某公司濒临破产，一切都走了样。采购、物流、产品开发、营销——放眼望去都是问题。另外还有对管理层的斥责，负面的媒体评论，银行的步步紧逼，糟糕的氛围充斥着整个系统。现在您作为决策者想要扭转局面，必须将这一团乱麻仔细拆开，必须分离不同的主题。但像之前说过的，您也必须再将它们整合起来。在实践中，大型企业的高层管理者们要面对成百上千种可能性，要分辨出哪些可以整合起来，哪些可以开始运作。

当一家企业处在破产边缘的时候，不可能同时开始所有的事，也不会有足够的时间去做这样或那样的实验。所以必须对主题进行整合，做到清晰明确化。

用搬家来打个比方，一开始我们要面对一堆问题。怎样解决这一切?答案是对这种情况做一个项目管理，将搬家做一个单项分解。问问自己：每项各属于哪个部分?运输、装修、购买新家具、卖掉旧家具、行政手续、户口迁移，等等。想好每一个独立的步骤，设定优先级，制定时间表。

搬家并不是什么难事，没几个人会出岔子。而在公司里日益复杂的任务当中，明确性则会随着复杂性的增长而变得越来越重要，也越来越困难。好的管理者必须同时面对数百个不同的主题，并将它们拆分、整合，否则就是不尽职。好的管理者也必须知道，他们对一个主题应该探究到什么样的深度：什么是我需要知道的根本性的东西，什么是与之相对应的细节;在专业人员的帮助下，我对其了解精通到什么程度才是足够的。

遮掩产生不了明确化

请允许我提及一个令人不快的话题。有这么一些人，故意将事情复杂化。他们不去解开症结，而是将其搞乱。这些人对将问题明确化半点兴趣都没有。

为什么有些人会对明确化没有兴趣?因为他们太自以为是，或者觉得自己不可或缺。自以为是是一种相对比较无害的状况。这类人总是用耸人听闻的言论扰乱别人的思路，然后借此向他人展示自己如英雄一般的存在感。这听起来很神经质，但这种情况是相对无害的。更危险的是另外一群人，他们故意将情况搅乱，以此来证明自己的不可或缺。这种人会将企业带入崩溃的境地。

举个例子：一家企业中的IT系统不能正常运转了。管理层对此做了一次基层调查。结果显示：主管的部门负责人在搞鬼，他企图将一切事务复杂化，认为只有他明白所有的一切，所有事都要依赖于他的解决方案。高层管理者们识破了他的诡计。现在只有两种可能：这个人要么改变自己的行为，要么离开这家公司。

再举个例子：一家中等规模的设备制造厂雇用了一位职业经理人。他已经工作了60年，还有一两年就要退休了。同时，企业还有一位女性合伙人，这位女合伙人在很大程度上保证了业务运营。与这位经理人相比，她对企业的未来发展有更多的想法，想要重新调整企业的发展方向。现在，这位女合伙人想要从经理人那里知道的是：“你怎么看待企业在未来三四年内的发展?”这位经理人应该平铺直叙地表明自己在接下来几年中的目标，从而使女合伙人得到想要的明确性。

当这位经理人听到“接下来三四年”的时候，他的第一个想法是：“我已经从这里离开了。”第二个想法是：“那个时候我不需要再这么忙碌了。”两个想法叠加所产生的结果就是：这位经理人什么也没有说，或者他把事情故意复杂化，将表达变得含糊不清、遮遮掩掩。

那么，这那位女合伙人现在必须要做什么?她必须要求对方明确化。如果等上三四年而什么也不做的话，那将意味着他们只能在危机中挣扎求生了。

如何看待清晰表达

经理人

温弗瑞德·科兹尔瓦

温弗瑞德·科兹尔瓦是德国顶级企业管理者中，时不时会出现在商业媒体头条上的代表之一。大多数顶级管理者的履历都光鲜亮丽，如同所在企业那简短的经营状况报告一般。

他的职业生涯起始于1986年工程师硕士学位毕业之后，就职于AEG股份公司。在接下来的十年里，他在所属企业的国内外各部门担任过不同的管理职务。1996年，温弗瑞德·科兹尔瓦成立了DB汽车火车有限公司，这是隶属于德意志铁路股份公司的一家子公司。在他的领导下，企业通过现代化的汽车火车混运方式和夜间旅行系统，创立了德国铁路旗下的“假日特快”与“德铁夜车”两大品牌。一年后科兹尔瓦兼任城市夜线有限公司驻苏黎世负责人。

2005年这位富有经验的管理者离开了“轨道”，转而加入了好乐乐器制造股份公司出任商业负责人。科兹尔瓦意图稳定企业状况，却遭到了来自董事会的阻力。这家乐器生产厂家的职工对这个局面表示遗憾，并且公开表示对他的赞许：“科兹尔瓦已经证明，一名管理者既可以在商业上取得巨大成功，也可以做到对他的员工们通情达理。”(《施瓦本报》，2006年)

2006年，科兹尔瓦加盟了总部设于德国黑森州的Hailo公司。在他的商业管理下，将Hailo公司的梯子生产部门和利快(Leifheit)公司的折叠梯部门整合在了一起，同时将利快品牌的蒸汽熨斗部门转移了出来。科兹尔瓦领导着四个独立部门，坚持不懈地推动着Hailo品牌旗下梯子制造与废物收集这些核心业务。近八年的时间里科兹尔瓦领导着这家企业，直到2014年春天，他加入了位于德国乌珀塔尔的极具名望的一流工具生产厂家达威力(Stahlwille)公司。这位审慎行事的管理人从此一直担任该公司董事会主席一职。他已婚，现有三名子女。

发言核心

→旧的模式有可能被新的、明确的方向所打破。

→应用因果关系的原理。

→在困难时期，员工们需要戒除某种“清晰表达”。

→明确性可以帮助公司从危机转向稳定。

→将明确性作为企业文化的公司，内部凝聚力会不断加强。

一家企业，如果要从一个困难的局面走出来，并恢复到稳定的商业状况当中，就应将已确定的状况列入议事日程当中。如：某些固定的行为模式，大多数情况下所涉及的都是不顺畅的工作流程。

我们只讨论解决方式，而不是像俗语所说的“人们就应该……”那样去做武断的决定。认清了解这些模式，对真正的主题加以定义，并制定一个新的方向。经过重新定位，企业往往会失去一些不想或不能适应公司新状况的员工，但更多的员工可以留下来，但也意味着他们必须接受新的现实。

当公司处于“不平衡”的状态中，有问题也不会被谈起。只有当“明确性”成为企业文化之后，才会有人愿意针对之前积存下来的种种不合理状况畅所欲言。每家公司都必须对危机和错误心中有数，同样包括机遇。只有所有人对企业状况都十分了解的时候，才会发生改变，而且变革计划也更容易提上日程。不要鼓吹“因为没有人清晰表达，所以企业状况变坏了”这种论调。不同的企业陷入危机的触发点各有不同。但当某一不利现象被察觉的时候，往往会被忽视，并且大家心照不宣、闭口不谈。这种情况大多会经历一段较长的时间，导致企业员工都会以各种方式妥协。

在这些企业中，大多都会产生很多好的想法和解决方案，但几乎没有人会将其实现。员工对企业的问题视而不见，其实他们心里很清楚，如“几年前在企业里还是可以公开地谈论某些状况的”之类的言论是很常见的。然而，在困难的局面下，员工们往往压抑着清晰表达的意愿，虽然他们非常需要这样的表达。企业应该怎样摆脱困难局面?通过清楚谈论问题的方法，来做到明确地表达。我从来不相信问题可以被避免，因为我们生活的意义就是为了解决问题。只有当所有参与者清楚地知道障碍在哪里，才能找到更好的前进方向。这就是一种明确的企业文化。

明确度对于修正一个问题的复杂性是非常重要的。必须将不同的主题逐个分离，并按照优先级分门别类。首先集中精力处理最紧迫的任务，随后按照层级完成接下来的任务，如此一步一步进行下去。此外，复杂性是无法避免的。

通常情况下，管理层要尽可能地降低复杂性。但更重要的是，要能把握这种复杂性。如果做不到这一点，最终面对灾难的时候，特别是同时还伴随着艰难的财政状况时，是很难挺过去的。答案还是要回到明确性上来。当人们放弃明确性，采取了委婉表达和逃避责任，又或者以含糊不清的意图进行解释的时候，企业最终将滑向破产边缘。与其放任混乱产生混乱，我会在一开始产生苗头的时候就将其避免。

在复杂的商业环境中最有效的解决问题方法是指明一个方向：“沿着这条路走下去!”可往往还是要经受困难。以前通常的做法是老板指明一个方向，而其他人都要遵从这个指示。有时老板是正确的，而有时则是完全错误的。现在的公司采取了不同的决定方式。决策过程中相关人员都有责任参与其中。至关重要的是，最终所采用的方法是被大多数人所支持的。这就要求员工对于决定必须负起责任，进而对员工进行有意识地整合。在一个确定的时间点必须要得出一个决定，而不要在某件事上喋喋不休。在保证明确性的情况下，公司中的每个人都应该知道这个由我们共同做出的、指示着未来发展方向的决定。在保持明确性的情况下，澄清所有问题。顺便一提，“澄清”也是包含在“明确性”这个词当中的。

员工们应该对将面临的阻碍和绊脚石有清晰的了解。我称其为“战略”，尽管这已经是教科书上经典的概念了。但为什么虽然使用了战略，却只流于表面而没有真正理解，没有达到足够的清晰和具体，最终导致失败?

因为缺乏明确性会产生大量的协调费用，为此必须在不同的部门中了解员工们的想法和观点，可能还要向专家咨询确认，进而导致各种会议!来来去去无休止的讨论，决策过程举步维艰，最终形成与明确化完全相反的结果。事实上，有着严重问题的公司往往有着特别多的会议，他们的员工会由此感受到巨大的压力。

我们也可以选择完全相反的做法：让企业拥有一个明确的架构，减少会议，通过明确度来减少多余的沟通，让企业里的每个人都知道任务是什么。

清晰的企业架构会提高工作效率。减少的会议量意味着自动增加了工作时间。时间是企业中最珍贵和稀缺的资源。这意味着那些重新获得的时间，可以被利用在例如探索生产过程、产品种类和加工工艺的革新上。

在缺少“清晰表达”的企业文化下，不正确的沟通占据上风，宝贵的时间也都被浪费。然而，眼前迫切需要的是定义新的市场或者开发具有竞争力的产品。情况的发展不会等人。真正糟糕的是，当结局近在眼前的时候才被发现，无法成功的原因是缺少革新的力量，因为原因与结果被相互混淆了!这家公司只过分专注计较自身的事情，却忽略了那些显而易见的事。真正的原因在于缺乏透明度和缺少对公司未来发展方向的展望，特别是缺少明确性!

缺乏革新动力的另一个可能性是令人困惑的企业运作方式。在企业中，很多情况会造成不必要的流程，这必将形成干扰。就如同，到了要将货物交付给客人的时候，却没能完成，因为企业没有控制管理自己的工作进度。不要惊讶，他们确实没有时间!企业内部的流程变得模糊和混乱，进而就会发生阻塞。对此我们首先应该进行流程优化，以重新获得明确性。只有这样，对“创新”这个主题才能进行更深入的讨论。但在创新的起始阶段，所有人都全心全力为日常业务操劳的话，是没有太多益处的。缺乏创新能力可能是因为恶劣的市场状况，但这原因之下的根本，是要从管理方式上消除不明确的因素。所以，我们应该从因果关系上进行分析。

如何达到“清晰表达”这个目标?或者说，怎样才能使一个企业拥有这样的文化?最基础的一步，就是要领导者以自身清晰明确的态度做出榜样。第二步，必须要求所有的员工接受这种文化。这不是劝告或者推荐，而是所有人“必须”去做，因为直言不讳往往不是那么让人舒服的。

做不到直言不讳往往是由于很多人认为这是私人问题。但在企业顺利发展的路上这是一块绊脚石。在我们的人性中，经常有太多像含羞草一样过于敏感的态度阻碍着清晰表达的进程。因此，想要创建清晰表达的企业文化，有一点是不能忽视的，就是必须学会尊重事实。

在企业中，推行和鼓励明确性这种文化，最终将会拥有一群有上进心的员工和良好的工作氛围。在这种氛围下，最优秀的生产力、创新力都将有一席之地。这些关键的基本要素可以确保一家企业的竞争优势。

明确是清晰表达的首要原则

温弗瑞德·科兹尔瓦的发言说出了我的心声。我的想法和他完全一致，并且也有着相似的觉察。令人兴奋的是：温弗瑞德·科兹尔瓦是个性格内向的人，他的明确性是通过训练得来的。他掰开揉碎地去分析现有的格局，发现在他所经历的危机中，九成的人不具有明确性。对此，科兹尔瓦渴求着明确性。

温弗瑞德·科兹尔瓦知道，明确性不会自动解决问题，就如同欠缺明确度并不是问题的必然原因。但他也知道，明确性是解决问题和把握机会的前提条件。

他对明确性的认识令人印象深刻，就如他在发言中要求的：

至关重要的是，最终所采用的方法是被大多数人所支持的。这就要求对员工的意见进行有意识的整合，顾忌与建议必须加以重视。在一个确定的时间点要得出一个决定，而不要在某件事上过分纠缠。

明确性意味着可以把握住机会

在我眼中，温弗瑞德·科兹尔瓦与那些虚伪的中小企业领导和独断专横的老板绝对不一样。他不会极为草率地提出一个想法，就如同在网络的搜索引擎上寻找答案一般，然后说：“就这样去做。”温弗瑞德·科兹尔瓦是一个对问题有所思考，需要时间去琢磨的人。当他对自己做到了明确性，确立了属于自己观点的时候，才会带着所有人一起开始行动。对此，他有足够的耐心。

耐心是商业一部分

例如，当初我想在他以前的公司进行一次“清晰表达日”的活动，他公开地表示：“这个主题还需要两到三个月才能进行，大家还没有准备好，我们还没做到上下一心。”

对此我表示同意。这也说明了一个重要的原则：只有企业高层清楚状况是不够的，只有一小撮坐在高级公务车中的优秀企业顾问们的展望也是不够的。明确性与所有人都息息相关。

在当今的工作环境中，愿意主动发表自己想法的人越来越少，大部分人只想被说服，被其他人用明确性来说服。

经过充分调研后的决策想要有好的效果，就必须使所有人领会到这是个机会。如果有大量员工持有异议，那么这个方法就行不通。

现在在很多企业中，特别是集团型企业当中，往往胜利者可以向他人宣扬自己的观点，而失败者只能闭嘴。失败的情绪不断发酵，有些人甚至会进行报复。在企业并购案例中，公司新任领导者在推行自己战略的时候，往往能观察到这种情况。背后的逻辑是：作为成功者，我的战略更好。但是，未来的发展方向不应该由过去的输赢来决定。

在任何情况下，每个人都应该有责任感。温弗瑞德·科兹尔瓦有意识地保持着有话直说的生活方式，并以自己为表率，要求团队中所有人做到这一点。同时，他自己也保持着个人的日常目标，始终与所有人共同前进。

有一个常见的恶习：管理者从外面请来一位顾问，想要以此带领大家一同前进，但却完全行不通。领导层必须立足于自身内部进行明确的说服：外来人可以对获得明确性有所帮助。在这里应再次声明：不论内部发生了什么，都是十分重要的。

明确性意味着：每个人都有目标，每个人都知道自己的工作是什么。在理想情况下，每个人都应知道未来三年的发展趋势。结果是，再也不用开会讨论细枝末节的小事了。在明确性无处不在的情况下，大多数时间会议室甚至都可以对外租给瑜伽训练班，因为几乎已经不需要它了。

结论

没有明确性就没有清晰表达。明确性来自于深思熟虑的观点。只有事先思考过的人才能做到有话直说。如果我想拥有一个深思熟虑的观点，就必须将不同主题进行分离并重新组合。然而，只有自己拥有明确性还不足够，还需要引领和影响其他人。建议企业都使用一种新的方法，来使所有人都确信这是一个机会，确信明确性的力量。

在任何情况下，诚实都是“清晰表达”的基本先决条件。

奥利弗·斯托克

“商报在线”[29]总编辑