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ZARA沒有名片的總裁txt，chm，pdf，epub，mobi下载作者: 科瓦東高‧奧莎 / 阿曼西歐‧奧爾特加 出版社: 商業周刊 副标题: 全球最大服飾王國創辦人唯一授權訪談實錄 原作名: Asi Es Amancio Ortega, El Hombre Que Creo Zara 译者: 宋海蓮 出版年: 2014-12-4 页数: 256 定价: 350 装帧: 平装 ISBN: 9789866032776 内容简介 · · · · · ·本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group（旗艦品牌為ZARA）創辦人阿曼西歐．奧特爾加（Amancio Ortega）唯一授權出版的類傳記 阿曼西歐不僅是ZARA創辦人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式，記錄作者與阿曼西歐的第一手對話，聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受，從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。 此人異常低調，自1975年創業以來，連名片都不印，也從不接受媒體訪問，直到2001年公司上市時，才不得已拍了唯一一張正式發布的照片，以滿足公眾的好奇。直到現在，仍過著低調平凡樸實的生活。 作者简介 · · · · · ·科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea） 西班牙ISEM商業設計學院院長，為時尚產業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間，訪問過許多重量級名流政要，包括西班牙蘇菲亞皇后（Doña Sofía），以及無數的時尚界人士。 阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，本書主人翁） 因為年輕時的背景，立志要做「一般人負擔得起」的商品，所以也一直以「一流設計，二流品質，三流價格」為ZARA的企業目標，並成為「速食時尚」（Fast Fashion）的代名詞，終能擴張到全球87國，1,827店，成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特（Daniel Piette）都說，Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。 阿曼西歐低調謙沖，熱愛工作，親力親為，同時非常關注... 目录 · · · · · ·導讀老把戲玩徹底 也能變第一！ 曠文琪、李郁怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期） 我們經歷二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。 小鎮最引以為傲的，是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生產模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁向成功最重要的籌碼？！ 二○一一年初秋，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。 · · · · · · () 導讀 老把戲玩徹底 也能變第一！ 曠文琪、李郁怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期） 我們經歷二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。 小鎮最引以為傲的，是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生產模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁向成功最重要的籌碼？！ 二○一一年初秋，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。 你知道，Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼，誰改變了成衣業的遊戲規則？答案是，ＺＡＲＡ。 母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即將來到台灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，ＺＡＲＡ才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成為全球市值最高的成衣商。 改寫時尚定義，精品變穿十次即丟消耗品 從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數千萬歐元。 這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。 若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，ＺＡＲＡ也對成衣業帶來了速食文化。 因為ＺＡＲＡ，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。 十月初秋，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞小鎮，想要拜訪ＺＡＲＡ。 但，迎面而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時，小鎮陽光耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」 這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目，難以捉摸。 顛覆遊戲規則，成本雖高照樣賺比別人多 大家看到的都是成功後結果。 《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指出ＺＡＲＡ是「時尚產業終結者」，因為它，顛覆百年時尚產業的遊戲規則。 其他的數據還包含： 一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值（ＺＡＲＡ貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美國蓋普（ＧＡＰ），日本迅銷Fast Retailing）。 二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。ＺＡＲＡ的平均出貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代表ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低庫存損失。 三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季財報也出現衰退。 四、九千三百億元的個人財富：靠著ＺＡＲＡ，這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晉升到全球第三）。 但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。 如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去只是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裡！ 如，它用的其實是老把戲！為達快速出貨，採垂直整合（Vertical integration）手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法，台灣電子產業鴻海早就使用。 如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。 從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！ 車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索（Arteixo）工業區。 設計概念的啟動，是從顧客開始 ＺＡＲＡ逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後，都要飛回這裡，立刻設計出新品。 「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裡的兩張圖，說起英德斯的故事。 一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裡，設計師總是高高在上。 但在另一張ＺＡＲＡ的運作圖裡，顧客成為圓圈的起點，從門市店面開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顏色，但有沒有圓領？我不想要V領的。」ＺＡＲＡ就參考消費者所需，結合最新時尚，然後立刻製造出來到店面。每年，ＺＡＲＡ可以快速設計出二萬五千款產品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。 名牌設計師的權威位置全被顛倒。 倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！ 於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。 我面對一樓的接待櫃台。櫃台後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，面對我的先是設計部門，坐在設計部門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店面經理部門。 很多設計概念的啟動，反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結合名牌趨勢，加上客戶反應畫出設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估出衣服的成本，以確保價錢合理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，表達意見。 「如果一半的店面經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。 「那就代表，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。 篩選後的產品，立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡，並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成，人員透過組合計算，要讓一大塊布可一次剪出最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鐘起落間，就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製，最後送回工廠。 驚人的還在後面。 英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式，透過天花板上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服向我們迎面滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自動「轉彎」，滑入不同的桿子上。 倉庫不是拿來堆東西，是要流動的 原來，每根桿子代表ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一千七百二十三家店，會向總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子又會把衣服推向紙箱裡，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標籤，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一台貨車，每天兩次，把產品運送到歐洲或機場。 一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ＺＡＲＡ倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。 這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快，ＺＡＲＡ平均只有一五％的商品，需要透過打折出清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品，消費者一年平均去ＺＡＲＡ的次數是十七次，但其他品牌是四次。 從顧客需求起始，然後，一氣呵成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。 但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法複製？ 寫過ＺＡＲＡ個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通系統……。」對於ＬＶ（路易威登）、Celine與ＹＳＬ（聖羅蘭）等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬克（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為ＺＡＲＡ的設計都是跟隨，而非原創。 秘密背後有什麼？ 「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。 甘付高額空運費，卻不花廣告費 先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。 時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付出空運成本高兩成的代價。 為貼近流行中心，英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。 為達讓人人享受快速時尚的目標，產品即便在中國代工生產，也要運回總部統一出貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。 為找出顧客需求，而掌握店面，這代表賺的錢都要拿來投資店面，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資產週轉率相對低，如對手Ｈ＆Ｍ是兩倍，但英德斯只有一．四倍。倍數越低，其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產，去滾出更多的錢。 而且，垂直整合模式也代表著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直整合的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。 再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。ＺＡＲＡ只對新店開張與一年兩次的打折做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％到○‧四％，對手則是三％到四％。 不走伸展台，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。 甚至，在ＺＡＲＡ店裡，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。 如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必面面俱到。」 只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你出貨時間只需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代表你可能可獲得更大市占率，甚至再提高毛利，你，會不會心動？ 事實上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且從設計到出貨，最快可僅差ＺＡＲＡ五天。試想，Ｈ＆Ｍ賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅持。 「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。 確實，ＺＡＲＡ的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別，只有是不是最適合，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」台大國際企業學系李吉仁說。英德斯，只專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。 重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦ＺＡＲＡ時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們複製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件，建立ＺＡＲＡ倒過來的營運模式。 不僅賣時尚成衣的ＺＡＲＡ、賣家飾的ZARA Home、賣內衣家居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹ＺＡＲＡ每週推出新款，而且產品具名牌感但又便宜的策略。 亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養出第二個ＺＡＲＡ，差別，可能就在專注的執行力。 但，這專注力量從哪來？ 「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」台大工商管理學系教授朱文儀說。 聽不到第一，才會永遠想拚滿分 到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？ 採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。 他認為，這是最能代表這集團的一個字。「這裡，不是紐約也不是巴黎，你看，這裡只有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在這裡，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到了九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。 「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。 原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走出去創業才能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們求生必要條件。 在這裡，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。 在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店面摺衣服，因為，消費者就在那。 我們看來，總大膽複製名牌，每年付數千萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大格局。 如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」 他們的回答是：「我們在全球七十七個國家都有業務，從這裡往外飛跟在馬德里往外飛，有什麼不同？」 如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」 海蘇斯的回答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」 就這樣，英德斯走出一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖累。戰局，也就這樣被英德斯給「倒」過來了！ 當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正征服世界。 原來，通往成功的途徑，不只一條。現在面臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。 致謝 導讀 老把戲玩徹底 也能變第一！ 前言 發掘ＺＡＲＡ背後的故事 1 初識奧爾特加 很多人都患了「ＺＡＲＡ症」 「速食時尚」教父 謎樣的人物 我們就以「你」相稱吧 從頂尖品牌找時尚靈感 百般苦勸就是不合照 2 從小漁村發跡 兩次受錢屈辱 父親教會我要守時 第一家ＺＡＲＡ 3 只想發財不配做企業家 稱霸歐洲 穿一季就可以扔掉了 保持公司本色 成長，是企業生存的機制 垂直整合，靈活應變 製造限量搶購的氛圍 4 售貨員思維 就近了解顧客需求 銷售人員掌握決定權 用輪調制度培養新視野 投注九九％精力 5 不能讓上市毁了公司 征服時尚之都 薄利多銷是不二法門 年資越久，配股越多 6 消費者為王 個人風格至上 明星設計師時代結束了 我們和總裁就像一家人 六個基本準則 7 有靈魂的企業 率先實行社會責任承諾 支持工會與勞資談判權 透過企業，改變社會 愛護員工是企業義務 8 聊聊真心話…… 選對人才就像中了彩券 我的大學就是我的職業 害怕，會讓人一事無成 9 我們，永遠都要說「我們」 朝聖之路的領悟 設計與行銷緊密結合 永遠不能說已經做好了 失策方案 10 每個人都有識別標記 街頭就是最棒的伸展台 立志，並熱愛你的工作 11 現在與未來 每個店長都是一個總經理 只要肯做就有機會 12 ZARA經營模式 ZARA經營模式 設計與製版 供應商 「即時制」生產 物流與配送 專賣店 風險與優勢 後記 附錄 附錄一 時尚王最大敵人：紅皇后效應 附錄二 英德斯旗下品牌簡介 附錄三 二○一○年英德斯旗下品牌概況 附錄四 英德斯集團大事紀 · · · · · · () |
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作者： 从未在乎_劲
再造知识结构。
后来理论的东西很多
非常棒